Năm 2016, trước tình hình kinh doanh có vẻ chững lại, các nhà lãnh đạo của McDonald’s, chuỗi thức ăn nhanh hàng đầu thế giới, cho rằng nguyên nhân chính là thực đơn nghèo nàn và quyết định đưa thêm vào đó nhiều món mới. Kết quả là danh mục thực đơn tăng lên gấp đôi nhưng doanh số hầu như vẫn “giậm chân tại chỗ”.
Cuối cùng, cũng trong năm này McDonald’s đã quyết định “quay về nơi bắt đầu” và bỏ đi gần hết những mặt hàng bổ sung trước đây. Thay vào đó, McDonald’s tăng cường một số món mới vào thực đơn bữa sáng. Và trong năm 2017, doanh số của cùng một cửa hàng đã tăng lại 6%, giá cổ phiếu của công ty cũng tăng 40% theo đó.
Theo Tiffani Bova, chuyên gia Sáng tạo và Tăng trưởng khách hàng toàn cầu của Salesforce, tác giả của cuốn Growth IQ: Get Smarter About the Choices That Will Make or Brake Your Business (tạm dịch: Chọn lựa thông minh cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp), có vẻ như điều mong đợi nhất của khách hàng đối với McDonald’s không phải là một thực đơn “hoành tráng” mà là một bữa ăn sáng có thể giúp họ nạp đủ năng lượng cho cả một ngày làm việc dài.
Trên thực tế, các giám đốc của McDonalds’ đã nghe nói về nhu cầu này từ lâu nhưng họ bỏ qua điều đó. Bởi lẽ, đáp ứng nhu cầu này của khách hàng đồng nghĩa với việc phải nâng cấp các cửa hàng và tổ chức lại khâu bếp núc. Trong khi đó, nếu bổ sung thêm thực đơn cho bữa trưa và bữa tối, McDonald’s hầu như không phải điều chỉnh gì nhiều. Chỉ đến khi giải pháp tiết kiệm chi phí hơn bị thất bại, các nhà lãnh đạo của McDonalds’ mới thử nghiệm thực đơn bữa sáng được bổ sung.
Tăng trưởng, trọng tâm của chiến lược tiếp thị
Theo Bova, bài học rút ra từ câu chuyện nói trên là doanh nghiệp sẽ đạt được sự tăng trưởng tốt nhất bằng cách làm cho mọi việc trở nên đơn giản hơn đối với khách hàng thay vì cho doanh nghiệp.
Theo Bova, bài học rút ra từ câu chuyện nói trên là doanh nghiệp sẽ đạt được sự tăng trưởng tốt nhất bằng cách làm cho mọi việc trở nên đơn giản hơn đối với khách hàng thay vì cho doanh nghiệp.
Khó khăn mà McDonald’s gặp phải xuất phát từ cách làm việc “theo hướng nhìn từ trong ra ngoài”, nghĩa là những gì phù hợp với hoạt động và cơ sở vật chất hiện tại của công ty sẽ được đưa lên ưu tiên hàng đầu. Doanh nghiệp cũng cố gắng lắng nghe khách hàng nhưng chỉ thật sự quan tâm và đáp ứng phản hồi của họ khi điều đó là khả thi trong năng lực hiện tại của doanh nghiệp.
Bova cho rằng, lẽ ra McDonald’s đã có thể tiên liệu những ảnh hưởng đến khách hàng khi thay đổi danh mục thực đơn theo hướng tiếp cận từ trong ra ngoài. Một số người có thể hài lòng vì có nhiều sự chọn lựa hơn nhưng đa số sẽ cảm thấy bực bội vì việc gọi món và nhận hàng sẽ mất thời gian hơn, một điều đặc biệt rất bất tiện ở những cửa hàng cho phép lái xe vòng qua cửa hàng để gọi món và nhận hàng mà không cần dừng lại (drive-through).
Vì việc xử lý đơn hàng nhanh luôn là một lợi thế cạnh tranh tạo ra sự khác biệt cho các cửa hàng thức ăn nhanh nói chung, ảnh hưởng nói trên có thể là nguyên nhân làm cho doanh số của McDonald’s không tăng lên khi khách hàng có nhiều lựa chọn hơn.
Theo Bova, mở rộng danh mục sản phẩm thường được các công ty sử dụng như một chiến lược tăng trưởng nhưng chiến lược này có thể để lại nhiều hậu quả không mong muốn cho những khía cạnh khác trong hoạt động kinh doanh, trong đó có trải nghiệm của khách hàng và định vị về giá trị của doanh nghiệp. Trên thực tế, nhiều công ty đang có xu hướng “nói không” với chiến lược đa dạng hóa danh mục sản phẩm. Một cuộc khảo sát gần đây cũng đưa ra kết quả cho thấy 64% người tiêu dùng cho biết sẵn sàng trả giá cao hơn để đổi lấy một trải nghiệm tiện lợi và đơn giản hơn.
Tuy nhiên, Bova cho rằng, dẫu vậy các công ty vẫn nên tuân thủ một nguyên tắc: Đó là các chiến lược tăng trưởng phải phù hợp với hoàn cảnh hiện tại, lời hứa của nhãn hiệu và thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Khi đã có một chiến lược phù hợp với hoàn cảnh của mình, doanh nghiệp sẽ vạch ra được nhiều bước đi khác nhau để thực hiện chiến lược đó. Ngay cả khi các công ty muốn mở rộng danh mục sản phẩm thì sự chuẩn bị từ bên trong và việc xác định thứ tự ưu tiên các bước cần thực hiện đôi khi lại quan trọng hơn cả bản thân việc đổi mới.
PayPal, công ty hàng đầu về giải pháp thanh toán điện tử, là một ví dụ. Từng là một “ngôi sao” trong thời bùng nổ của các công ty trong lĩnh vực công nghệ thông tin và sau đó được bán cho eBay vào năm 2002 với giá 1,5 tỉ USD. Nhưng đến năm 2015, PayPal gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ mới nổi lên. Kết quả là eBay đã quyết định tách PayPal ra khỏi hoạt động của mình và dự kiến đến năm 2020 sẽ sử dụng một cổng thanh toán khác. PayPal trở thành một công ty độc lập và phải quyết định tiếp tục theo đuổi con đường phát triển hiện tại hay tìm một hướng đi mới.
Với niềm tin rằng thị trường thanh toán thương mại điện tử ở Mỹ đã bão hòa, các nhà lãnh đạo của PayPal đã đi theo chọn lựa thứ hai. Thay vì chỉ là “một nút bấm trên trang web”, PayPal nay trở thành một ứng dụng cho nhiều dịch vụ tài chính khác nhau, đồng thời mở rộng ra các thị trường bên ngoài nước Mỹ. Công ty tái cấu trúc hoạt động của mình thành hai nhóm, phục vụ cho người tiêu dùng và cho các đại lý thanh toán. Mỗi nhóm được tự do phát triển các sản phẩm hoặc mua lại các công ty khác để khai thác thị trường riêng của mình. Chiến lược nói trên đã giúp PayPal lấy lại đà tăng trưởng nhanh chóng.
Thật ra PayPal đã chuẩn bị cho chiến lược này từ năm 2013 trước khi đủ lớn mạnh để tách ra khỏi eBay. Trong năm này, PayPal mua lại công ty mẹ của Venmo, một ứng dụng cho phép người tiêu dùng chuyển tiền mà không cần có tài khoản ngân hàng. Nhóm phục vụ khách hàng cá nhân của PayPal còn mua lại Xoom, một trang web chuyên cung cấp dịch vụ chuyển tiền quốc tế. Trong khi đó, nhóm phục vụ khách hàng đại lý đã phát triển Working Capital, một dịch vụ tài chính dành cho doanh nghiệp nhỏ được khởi động vào năm 2013.
Những nỗ lực này xuất phát từ chiến lược phân quyền trong hoạt động công ty và tạo điều kiện để các nhóm kinh doanh được tự do mở rộng danh mục sản phẩm cũng như cơ sở khách hàng thay vì chỉ tập trung vào sản phẩm chủ lực ban đầu. Ban đầu, các nhà đầu tư đã hoài nghi về hướng đi mới của PayPal và giá cổ phiếu của công ty đã chững lại trong hai năm. Nhưng đến năm 2017 thì tổng khối lượng thanh toán của PayPal đã tăng 25%, giá cổ phiếu cũng tăng lên gấp đôi theo đó.
Những nỗ lực này xuất phát từ chiến lược phân quyền trong hoạt động công ty và tạo điều kiện để các nhóm kinh doanh được tự do mở rộng danh mục sản phẩm cũng như cơ sở khách hàng thay vì chỉ tập trung vào sản phẩm chủ lực ban đầu. Ban đầu, các nhà đầu tư đã hoài nghi về hướng đi mới của PayPal và giá cổ phiếu của công ty đã chững lại trong hai năm. Nhưng đến năm 2017 thì tổng khối lượng thanh toán của PayPal đã tăng 25%, giá cổ phiếu cũng tăng lên gấp đôi theo đó.
